Como vestirse para un trabajo

No creo en las reglas en este punto, sin embargo el video plantea algunos consejos que pueden ser utiles si buscas alinear tu personalidad a un ambiente de trabajo…

Y repito que no creo que haya reglas, y depende mucho de cada sector e industria…

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¿Cómo gestionar y coordinar los múltiples proyectos de la empresa?

Las organizaciones son, cada vez más, un gran conglomerado de proyectos. ¿Cómo gestionarlos y coordinarlos? Un viaje a las entrañas de la oficina de gestión de proyectos corporativos…

Por Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa

La necesidad recurrente de viabilizar cambios dentro de las organizaciones hace que la palabra “proyecto” se vuelva cada día más común en el léxico de la alta dirección. En este contexto, el rol de la Project Management Office (PMO), cuya responsabilidad es asistir a la gestión integral de los proyectos, está en constante evolución y maduración.

Historia y evolución

En sus orígenes, las oficinas de proyectos se desempeñaban en las áreas de IT. Luego, su alcance se fue extendiendo a organizaciones comerciales e industriales, logrando una mayor cobertura.

En la actualidad, es frecuente que existan múltiples oficinas dependientes de diversas áreas de negocios, que convergen en un ente integrador encargado de armar un portfolio común.

Además, la PMO vela por que las iniciativas de las distintas dependencias avancen y estén alineadas con la estrategia de la compañía. Esta dinámica es la que permite que la cartera de proyectos esté estructuradamente en la agenda del comité ejecutivo.

Una PMO se presenta hoy como un staff dependiente de la Dirección, con un responsable y recursos especialmente asignados.

Pilares que sustentan una PMO

Es importante que la PMO consolide un espacio de alta valoración en toda la empresa. Esta no debe ser vista como un área de control, sino como un servicio puesto a disposición de la organización para colaborar, entre otras cosas, en la divulgación de una cultura orientada a proyectos, en la difusión de una metodología de administración, en la publicación de la información y, complementariamente, en la propia gestión.

En este sentido, es también importante la puesta en marcha de un Centro de Competencias donde cada gestor de proyectos tenga un espacio para aportar mejoras continuas a los procesos. Este Centro custodia la implementación de los proyectos con el objetivo de lograr homogeneidad, integración y consistencia.

El futuro ya está aquí

Como el desarrollo de los proyectos está íntimamente ligado al éxito del negocio, es probable que se plantee una convergencia entre las tareas de la PMO y las del área de Planeamiento y Control de Gestión.

Actualmente, y quizás con visiones diferentes, ambas áreas participan en las distintas instancias de un proyecto:

1) En la etapa de planeamiento, la PMO tiene total relevancia, porque asiste en el estudio de factibilidad y el prediseño de un proyecto. En esta etapa, interviene Planeamiento y Control de Gestión, tomando y priorizando cada proyecto para, eventualmente, incorporarlos a la cartera de inversión.

2) Mientras el proyecto se ejecuta, la PMO tiene el rol de asistir a la gestión. Complementariamente, el área de Planeamiento y Control hace un seguimiento con foco en los aspectos económicos y financieros.

3) Por último, tras la puesta en marcha del proyecto, las áreas de PMO y Planeamiento y Control velan por el cumplimiento de los resultados esperados.

Se podría pensar un modelo en el cual las funciones de la PMO y las áreas de Planeamiento y Control de Gestión sean interdependientes.

En efecto, la Project Management Office tiene una visión más desde la gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación entre los proyectos, la comunicación a la organización y la gestión de los recursos. El área de Planeamiento y Control, por su parte, focaliza en la priorización y seguimiento de los aspectos económicos y financieros.

Ambas visiones se complementan y es posible que evolucionen sinérgicamente brindando en conjunto un mayor servicio para la organización, esto es independientemente del ámbito alcanzado (áreas de IT, Comerciales, Industriales, en una Unidad de Negocio o bien a nivel de Compañía).

Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa
Socio y Director Asociado de la firma Paradigma, respectivamente

Fuente: materiabiz.com

¿Qué es y para qué sirve el Project Management?

Nacido en la década del ’60 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el Project Management es una metodología de planeamiento, organización y gestión de recursos para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto…

Por Eduardo Francisco Navarro

Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos.

Así, bajo el término “proyecto”, se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitación en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaña publicitaria o la instalación y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones.

Básicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos:

1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algún interés (positivo o negativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción de una planta de celulosa.

2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio

3) Un presupuesto económico y financiero limitado

4) La utilización de recursos humanos y materiales. Aquí se encuentra el equipo multidisciplinario que llevará adelante las actividades de cada especialidad y los equipos y materiales que servirán como parte del producto final o durante la implementación del mismo

5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que será el líder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinará los esfuerzos a lo largo de todas las etapas.

Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de proyectos.

Ahora bien, una vez definidas las principales características de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecución exitosa de la iniciativa:

1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del cumplimiento de una serie de hitos.

Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.

2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una estructura matricial específica para el proyecto.

3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.

4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular.

5) El Project Management es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.

6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construcción de una represa).

7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.

En definitiva, el Project Management es una metodología muy difundida en los Estados Unidos, donde se la utiliza prácticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construcción hasta las ONGs o el gobierno).

Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientes directamente bajo la forma de proyectos.

En América Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertas industrias y es desconocido por muchos ejecutivos.

En un próximo artículo presentaremos la metodología del Project Management Institute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados en proyectos de alta complejidad.

Eduardo Francisco Navarro
MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectos de innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión de proyectos y estructuración de negocios

Fuente: www.materiabiz.com

La clave del marketing es la diferenciación

¿Cuál es su estrategia de marketing? ¿Es diferente de la de sus competidores? Para Philip Kotler, la idea central del marketing es la diferenciación. Evalúe nuevamente sus tácticas a lo largo de esta entrevista.

La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores?.
El máximo gurú del marketing, subraya: diferenciación del producto no es segmentación; es, simplemente, mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos.

Intermanagers: ¿Cuál es la forma de ganar posiciones en un mercado ultracompetitivo?
Philip Kotler: Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca en el nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet. Southwest Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad. Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el número telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todas las comunicaciones de Amil transmiten: Nos importa su salud. Cumplen esa promesa y desarrollan un vínculo emocional, que es la segunda estrategia.
La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero por qué no crear un sitio para que los clientes puedan analizar nuestra oferta y opinar sobre nuevos productos. De hecho, ya hay empresas que están implementando focus groups -grupos de personas que analizan un tema dado- online.

¿Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores, pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los otros para entregar un pedido. ¿Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente. Pero lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años. ¿Qué querrá de un auto, para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, entre las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro. Las llamamos brechas de valor”, porque son valores que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor ahora y quién lo será dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Ericsson, o Nokia, o ambos. Pero, si yo vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis competidores pasarán a ser Dell o IBM.

¿Qué es lo que denomina la “deconstrucción” del marketing?
Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden, como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos. Lo nuevo que está ocurriendo es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido, inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso.

¿Cuáles son los errores más comunes en marketing?
Uno de los más comunes es salir a venderles a todos. Antes de comenzar es fundamental analizar el mercado, los productos, los segmentos y los clientes. En cualquier segmento de mercado, debemos revisar la nómina de productos que estamos suministrando, para concentrarnos en las oportunidades más rentables y salir de los que no nos llevan a ningún lado. Luego, debemos ocuparnos del mix de clientes. Hay clientes que nos hacen perder dinero y no hay forma de saber cuáles son si no realizamos una contabilidad basada en costos. La conocida regla 20/80 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento de los ingresos) nos dice que siempre habrá clientes más valiosos, a los que les debemos dar más y atender mejor. Hay otra regla, que llamamos 20/80/30: el mejor 20 por ciento de clientes nos aporta el 80 por ciento de la facturación, y el peor 30 por ciento recorta a la mitad nuestras utilidades potenciales.

¿Qué corresponde hacer con ese 30 por ciento de clientes?¿Deshacerse de ellos?
Sería incorrecto. Lo que se debe hacer es, una de dos: incrementar nuestros precios, y si siguen contratándonos serán clientes rentables, o reducir el costo de atenderlos, orientándolos hacia canales de bajo costo. Debemos analizar nuestro mix de clientes y tratar de reformularlo para que sea rentable. Luego, hay que analizar el mix de canales: ¿necesitamos distribuidores?, ¿podríamos llegar directamente a los minoristas, o hacerlo online? Y el mix de promociones: ¿estamos logrando algo por nuestro dinero?, ¿nuestra publicidad nos hace vender más? En momentos difíciles para la industria, hay que preguntarse si no sería interesante, mientras todos los competidores recortan sus campañas, apoderarse de participación de mercado para mantenerse en la mente y el corazón de los clientes.

© Intermanagers.com, 2004

Algunas definiciones útiles

Misión: Debería reflejar la razón de ser de la organización. Se trata de delimitar el campo de juego. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

La misión no consiste en lo que se debe hacer (atraer clientes, tratar de ser los mejores, etc.) sino en lo que se escoge hacer. Si el personal no puede discutirla, entonces no es suficientemente específica (como la de la mayoría de las empresas), y a su vez debe ser absolutamente coherente con la identidad organizacional, sino de lo contrario, como ya se mencionó, habrá una inconsistencia crucial entre en ser y el deber ser al intentar responder la pregunta ¿Quiénes somos?

Según Russell Ackoff, para plantear la misión debe hacerlo siguiendo las siguientes pautas:

“Piense en su misión como en una marca en la pared; sus empleados deberían verla con facilidad y luchar por alcanzarla. La misión debería cambiar la forma como se realiza un trabajo. Una misión puede y debe mover las bases de su organización. Por lo tanto, no debería catalogar el negocio en el cual está ahora, sino proyectar el negocio en el que desea estar. Si la misión no se relaciona con sus clientes, accionistas y empleados, está mal diseñada. Si no inspira y aumenta el bombeo de sangre de quienes la leen, re-escríbala”

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

· Quienes somos? = identidad, legitimidad

· Qué buscamos? = Propósitos

· Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

· Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

· Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )

· La explicación del problema o condición que se busca cambiar

· La identificación de los clientes específicos

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:

· A través de…

· Proveer…

· Prestar…

La misión pone de manifiesto:

· Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno

· los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes

· la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Visión: Como la empresa se ve y hacia donde va a futuro. Luego de alcanzar las visiones de las unidades de negocios existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Toda buena organización posee una sola visión formada y trasformada dinámicamente por todos los miembros. Entrando en el campo práctico, debería idealmente cumplir al menos con los siguientes requisitos al enunciarla: Ser corta; simple; fácil de recordar; con elementos claves que sirvan para tomar decisiones; tener en un apartado el significado de cada una de las palabras clave; no incluir bajo ningún aspecto cuestiones vinculadas al precio.

Resulta importante que la visión sea sustentada con los siguientes elementos:

- Posicionamiento: Es el lugar único que ocupa la empresa con su producto/servicio en la mente de los jugadores clave.

- Habilidades Esenciales (Core Competences): Son aquellas habilidades centrales con la organización cuenta o debería contar para alcanzar la Visión Organizacional. De no poseerlas en la actualidad debería ser uno de los objetivos estratégicos el adquirirlas.

- Diferenciación: Son aquellos factores que nos distinguen de la competencia frente a nuestros clientes. La diferenciación se obtiene de poseer un sistema de actividades encajado que posibilite hacer algo mejor que nuestros competidores y que sea altamente valorado por nuestros clientes.

Objetivos Estratégicos: Son los productos del accionar de la UN, que se requieren alcanzar para que la UN alcance la visión. Éstos deben expresarse como objetivos alcanzados. (Satisfacción de los clientes elevada, margen de rentabilidad alcanzada, etc.). Deben especificar cantidad, calidad y un horizonte temporal en el que se estima que serán alcanzados.

Áreas de Apoyo Estratégicas: Las áreas de apoyo estratégicas serán aquellas que prestan servicios a las unidades de negocios con el objetivo que éstas alcancen sus visiones, y que por aportar una ventaja competitiva a la organización, no deberán ser tercearizadas (outsourcing). Pueden ser ejemplos de estas áreas: Administración, el área financiera, de comercialización, de sistemas de información, etc.

Existen servicios como por ejemplo la limpieza, el mantenimiento de las oficinas y otros, que por tratarse de servicios estándares, con una gran cantidad de proveedores fácilmente reemplazables y que no presentan ninguna ventaja competitiva sobre la competencia, resultan fácilmente tercearizables.

Retrato del empresario joven latinoamericano

Por Gador Manzano

Son creativos, bien educados y desean destacarse, pero todos se quejan de la dificultad para obtener créditos. Pertenecen a la clase media, tienen títulos universitarios y suelen crear su propia empresa cuando llegan a los 30 años.

Estos son los rasgos que definen a los jóvenes empresarios latinoamericanos, según un reciente estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo y recogido en el libro de reciente publicación: Desarrollo Emprendedor.

“Uno de los objetivos del estudio era identificar los factores que influyen en la creación y el desarrollo de nuevas empresas en América Latina”, señala Hugo Kantis, uno de los autores del informe. Para crear el perfil del típico empresario joven, el estudio incluyó también información proveniente del análisis de unas 1.000 empresas de Argentina, Brasil, Chile, México, Perú, Costa Rica y El Salvador.

Según este informe, la motivación de estos jóvenes empresarios se apoya en su deseo por ser sus propios jefes, contribuir a la sociedad, aumentar sus ingresos económicos y poner sus conocimientos en práctica. Y muchos de ellos logran alcanzar el éxito. Tres años después de iniciar el negocio, los empresarios exitosos tienen en promedio unos 26 trabajadores y ventas anuales de unos 800.000 dólares. “[Sus empresas] crecen con rapidez y en el sexto año tienen unos 40 empleados”, afirma Kantis. “Sus principales clientes suelen ser otras empresas”.

Resulta curioso que la mayoría de estas empresas hayan sido creadas no por empresarios individuales sino por equipos de emprendedores. Sólo un 10 por ciento de ellos son mujeres.

En la mayoría de los casos la inversión inicial necesaria para crear la empresa no supera los 100.000 dólares. México es el país donde la inversión media realizada es menor, mientras Argentina requiere el desembolso inicial más fuerte. Otra de las diferencias encontradas a nivel nacional es que en los países con economías pequeñas —como Costa Rica y El Salvador— la idea de crear negocios orientados hacia la exportación se da con más frecuencia que en los países de economías grandes, donde el mercado doméstico constituye la principal fuente de nuevos negocios. En países como El Salvador, las ventas al exterior parecen haber sido favorecidas por las vinculaciones de los emprendedores con personas de su misma nacionalidad radicadas en el exterior.

La lucha por la financiación. Pero si la creatividad de los jóvenes empresarios de la región se da en abundancia, no se puede decir lo mismo de las fuentes de financiación.

Los empresarios latinoamericanos coinciden en que éste es el mayor obstáculo para crear una empresa. En la mayoría de los países de la región, para montar un negocio hay que contar con fondos propios. Casi un 80 por ciento de los empresarios encuestados afirmaron haber utilizado ahorros personales o familiares como fuente principal de financiamiento. Menos del 40 por ciento declararon haber tenido acceso a bancos como fuente de capital inicial, y sólo un 5 por ciento contaron con inversores privados o con la aportación de capital de riesgo.

El estudio sugiere que la falta de acceso al financiamiento formal en América Latina representa un obstáculo importante para la creación supervivencia y crecimiento de empresas. Las conclusiones del informe indican que, cuando las fuentes de financiación no están disponibles, el emprendedor se ve forzado a reducir el tamaño inicial de la empresa, a buscar nuevos socios o a retrasar el lanzamiento de la empresa, lo que puede resultar en la perdida de oportunidad para un negocio.

Desarrollo Emprendedor ha sido editado por Pablo Angelelli, Hugo Kantis y Virgina Moori Koening.

La ilusión del éxito

Cuanto más exitosos somos, más estímulos positivos recibimos y más expuestos estamos a sufrir la ilusión del éxito: “Me comporto de esta manera. Soy exitoso. Por lo tanto, debo ser exitoso porque actúo de esta manera”. ¡Error!

Cuanto más alto subimos en la escalera organizacional, más serán los que nos dirán cuán maravillosos somos. Una noche en una cena, escuché a un jefe militar retirado compartir su sabiduría con un general ansioso y recién ascendido. “Dígame, ¿recientemente ha empezado a notar que cuando usted hace una broma, todos estallan en carcajadas, y que cuando dice algo “inteligente” todos asienten solemnemente?”. El general más joven respondió, “Por qué, sí, lo he notado”. El general más viejo se río y continuó, “Déjeme ayudarlo: usted no es tan gracioso ni tan inteligente. Sólo se trata de esa estrella sobre su hombro. Nunca deje que se le suba a la cabeza”.

Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.

Por qué resistimos el cambio

Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.

El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.

El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.

Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.

Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.

Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.

Creencia N° 1: He tenido éxito

Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.

Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.

Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!

Creencia N° 2: Puedo tener éxito

Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo – y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.

Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.

Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.

Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.

Creencia N° 3: Tendré éxito

Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.

A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.

Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.

Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.

Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.

Creencia N° 4: Elijo tener éxito

Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.

Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.

Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.

La trampa de superstición

Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.

Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.

La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.

Lograr el cambio positivo

Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.

El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.

Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.

¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.

Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.

Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.

Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.

Marshall Goldsmith

(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)

© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007

Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.

Los errores más frecuentes al comenzar un negocio

Siempre admiré a una institución norteamericana que se llama Internacional Executive Service Corp, integrada por empresarios y ejecutivos retirados, quienes dedican su tiempo libre a asistir gratuitamente a las pymes de su país y a las del exterior que lo solicitan, aportando su invalorable experiencia para ayudar a que estas empresas no sólo optimicen sus negocios, sino que además puedan evitar, en la medida de lo posible, errores que todos los que hemos emprendido negocios conocemos bien de cerca. Y fue leyendo un artículo sobre el tema de los errores habituales, sumado a una presentación que tengo hecha para mis clases sobre emprendimientos, que me inspiré a repasar una vez más el tema. Porque es increíble ver cómo los empresarios pymes agradecen que se les ponga en blanco y negro aquellos temas que tienen frente a sus narices sin advertir que les atañen, o, lo que también es frecuente, que lo que les está ocurriendo sea algo habitual y nada extraordinario para una empresa. Veamos entonces aquellos escollos habituales y algunos consejos para que puedan ser evitados:

No escoger el negocio correcto. Cuando en nuestra Fundación Ideapyme hacemos algún trabajo sobre transformación de empresas, nos encontramos frecuentemente con que el empresario pyme se ha olvidado de examinar detenidamente cuáles ventajas comparativas o qué valor puede agregar a su servicio o producto que ya existe en el mercado, para que valga la pena salir a competir con el resto. Quizás la pregunta a responder sea: ¿estoy en condiciones de satisfacer de manera novedosa la demanda de los consumidores? Cuidado con creer a priori que nuestro proyecto es original o único.

Mostrar su negocio exclusivamente sobre dinero ajeno. Las pymes se quejan con frecuencia, y con razón, por la falta de financiamiento adecuado para sus emprendimientos. Pero también es frecuente ver que orientan sus excedentes financieros en una dirección distinta a la reinversión en el propio negocio. Y esto, a los ojos de los terceros que se recurre, es una pésima señal, porque parecería que uno no confía en su propio negocio.

Dejar un empleo seguro que cubre sus gastos fijos personales, sin haber todavía generado en su negocio los ingresos necesarios para satisfacerlos, a la vez que su negocio personal no requiere de su tiempo al 100%. Quizás lo mejor es ir trabajando en paralelo hasta que las condiciones permitan desvincularse de los ingresos que se generan en una relación de dependencia.

No dejarse aconsejar. Benjamín Franklin decía que “la experiencia es una escuela muy cara, pero la única en la que aprenden los necios” ¿Para qué ir por la vida de los negocios trabajando a prueba y error, si otros nos pueden ayudar señalando los caminos a evitar o a utilizar para avanzar más rápido y seguro en la dirección propuesta? Es muy frecuente suponer que nadie puede haberse dado cuenta antes de algo que no se me ocurrió.

No asesorarse adecuadamente desde el punto de vista jurídico y contable. Es posible que el mejor producto o servicio no fuera una prueba ácida impositiva. Por lo cual, cuando ya es tarde para volver atrás, o después de haber gastado demasiado dinero, advertimos que los costos de trabajar dentro de la formalidad tornan inviable nuestra propuesta de negocio. Los que no entendemos de temas contables tendemos a delegar el 100% de esos temas en nuestro contador. Hay una suerte de preferencia en el emprendedor o empresario pyme por concentrarse en lo que le gusta, que generalmente tiene que ver con la parte productiva. Pero los números son los que mandan en cualquier negocio comercial e impactan de manera total en su plan de negocios. Y el plan de negocios es, en definitiva, el rumbo elegido. Delegar en el contador la elección del rumbo para nuestro negocio, y que él sea exclusivamente quien nos señale la oportunidad de corregirlo y en qué sentido hacerlo, es capitanear un barco con los ojos vendados, algo que jamás haría nadie en su sano juicio. Siéntese con el contador periódicamente y analice con él las variables que se van produciendo. Pero recuerde: anticiparse a los problemas, permite conducirlos; aguardarlos, hace que uno se someta a ellos.

Retenga en sus manos las decisiones de compras y de gastos. Aún cuando delegue esta función a medida que la empresa crece, retenga la tarea de la firma de los cheques. No se arrepentirá.

No abrir más frentes de combate que coroneles se tengan para dirigirlos. Quienes saben de temas militares suelen citarla como una regla de oro. Esto quiere decir que hay que ser cuidadoso a la hora de expandir la empresa. Expandir la empresa significa expandir los gastos y esto, en un mercado cambiante como el argentino, merece un análisis cuidadoso. Desde ya que si uno no está dispuesto a aceptar los riesgos de un negocio, mejor no empezarlo. Pero la expansión implica incluso una decisión de vida y es bueno considerar todo esto a la hora de avanzar sobre el mercado.

No decepcionarse ni asustarse en los períodos recesivos. El mercado no avanza de forma lineal siempre hacia arriba, Ud. y su competencia habrán de pasar por estas aguas turbulentas con mayor o menor frecuencia. Es allí donde su empresa lo está esperando para ver verdaderas habilidades.

No abandonar el espíritu emprendedor. Recuerde: ser empresario no es sinónimo de ser emprendedor. A veces los negocios caen en nuestras manos por herencia, o lo que es peor, caemos en la rutina y no nos permitimos pensar la forma de hacer mejor lo que venimos haciendo. Se emprende cotidianamente, observando atentamente al mercado que elegimos para desenvolvernos. Hay que observar a los no clientes.

Evite rendir culto a los altos beneficios y poner un precio que el mercado no soportará.

Fijar los precios en función de los costos. Eludir este error fue lo que le aseguró a Japón el éxito sobre los Estados Unidos a la hora de lanzarse al mercado de los productos electrónicos. los japoneses observaron atentamente lo que la gente estaba dispuesta a pagar por un producto, y luego se abocaron a producirlo a ese precio. Así de sencillo.

Creer que el producto o servicio se venderá solo. En general, elaborar un producto o brindar un servicio es más o menos fácil. El gran problema, la causa eficiente del éxito o el fracaso… ¡está en venderlo!. Es sorprendente cuán reiterado es el error de no tener esto en cuenta.

Constituir una empresa familiar con más de familia que de empresa, y no a la inversa. En fin, el listado de errores frecuentes que se puede enumerar es casi infinito. Pero, estimado lector, si Ud. es empresario pyme, relea atentamente el artículo y señale con un tilde los puntos que más le interesaron y recuerde aquel soneto de Almafuerte que termina: “…todos los incurables tienen cura hasta cinco segundos antes de la muerte…”.

Alejandro Maglione

El autor es Consejero y Director Ejecutivo de la Fundación IDEAPYMEd

Disciplina y rigidez, lo más buscado en un CEO

¿Qué es lo que caracteriza a un buen gerente general? Entérese en este estudio de la Universidad de Chicago.

No, no es su capacidad de trabajar en equipo. Tampoco su generosidad. De acuerdo con un estudio de la Chicago Graduate School of Business, cuanto más rígido sea el ejecutivo, más posibilidades tendrá de sentarse en el sillón de director general.

El profesor de Administración de Empresas de esa escuela de posgrado, Steven N. Kaplan, dirigió este informe que se basó en una encuesta de la que participaron 300 candidatos a esa posición. Entre las 40 destrezas evaluadas se encontraban las relacionadas con el liderazgo, factores intelectuales, de motivación, interpersonales, técnicos y funcionales.

El estudio arrojó que correrán con más ventaja aquellos que sean más rápidos, agresivos y persistentes, y no los propensos a escuchar a sus empleados, los abiertos a la crítica y los impulsores del trabajo en equipo. También que el talento general es más importante o más valorado que las habilidades más específicas.

Por otro lado, quienes provengan de fuera de la empresa tendrán más posibilidades que un ejecutivo interno. Un panorama poco alentador para quienes están esperando una promoción.

Fuente: Expansión y Empleo

Improvisación planificada

Entrevista a Stephen Wall

Un modelo que propone delegar en la base la toma de decisiones, para responder mejor y más rápidamente a los cambios que se registran en el mercado.

La historia cuenta que, en la batalla de Trafalgar, el almirante Nelson desarrolló una estrategia desacostumbrada. En vez de dirigir cada movimiento de sus subordinados directos mediante las habituales señales con banderines durante el combate, impartió previamente una única orden a los capitanes ingleses: arrimarse, siempre, a una nave enemiga. El resto correría por cuenta de ellos. Mientras no se apartaran de ese principio básico, eran libres de tomar decisiones y elegir el curso de acción más conveniente para enfrentar al enemigo. El triunfo de la escuadra de Nelson fue rotundo y el resultado quedó inmortalizado como una de las victorias navales más célebres.
La combinación de objetivos predeterminados y flexibilidad para ejecutar respuestas espontáneas encuentra un paralelo en el campo del management. En su libro On the Fly: Executing Strategy in a Changing World, el experto Stephen Wall sostiene que la estrategia corporativa más riesgosa es la que no reconoce los cambios que se registran en el mercado, y propone un modelo en el cual los empleados en contacto con el cliente disponen de un amplio poder delegado.

En una conferencia reciente, Porter afirmó que el verdadero significado de la estrategia se ha perdido. Los líderes y gerentes la asocian, erróneamente, con una aspiración -ser el primero o el segundo del mercado- y una visión -ser el mejor-, y con conceptos como crecimiento o excelencia operativa. ¿Con qué la asocia usted?
Mi definición de estrategia es simple: es la forma en que las empresas eligen diferenciarse para obtener una ventaja competitiva. Concuerdo con Porter en que la visión y la estrategia son conceptos distintos. Pero, tener una visión corporativa bien definida es crucial para el desarrollo de una estrategia eficaz, pues brinda una imagen atractiva del lugar en el que uno estará luego de ejecutar exitosamente la estrategia. Sólo una empresa con una clara idea de lo que quiere podrá tener el enfoque requerido para evaluar distintas posibles estrategias y elegir la adecuada. La estrategia también debe basarse en una impresión realista de las fortalezas de su empresa: debe estar seguro de contar con la capacidad necesaria para lograr lo que se propone.

¿Qué errores estratégicos suelen cometer las empresas?
Hay muchos ejemplos de compañías que cometen errores estratégicos de origen incierto. A veces insisten en repetir lo que funcionó en el pasado, sin reconocer los cambios registrados en el mercado. En los ’70, IBM no supo anticiparse a la tendencia incipiente hacia la computadora personal, y más recientemente a Eastman Kodak le sucedió lo mismo con la fotografía digital. Otro error estratégico es introducir un producto demasiado pronto, como hizo Apple con el asistente personal Newton. O diversificarse en mercados que no entienden, o que no están en condiciones de atender. Una equivocación frecuente de pequeñas empresas exitosas y demasiado seguras de sí mismas, es entrar en una guerra perdida de antemano con gigantes del mercado, como le sucedió a Informix Software cuando se lanzó contra su enorme rival Oracle con un nuevo modelo de bases de datos relacional, y no pudo resistir el contraataque.
Algunos de mis ejemplos favoritos de malas estrategias se vinculan con las adquisiciones. Diversos estudios demuestran que son muy pocas las fusiones corporativas que realmente crean valor. Esto se debe a lo que llamo “el síndrome del comprador arrogante”: una compañía que trata de convertir a la firma que adquirió en un clon de sí misma, forzándola a incorporar sus prácticas, procedimientos, sistemas y formas de hacer negocios, hasta el punto de sacrificar los beneficios que podrían haber derivado de las fortalezas o de los enfoques innovadores de la empresa adquirida. Cuando Novell compró WordPerfect por US$ 1.000 millones en 1994, decidió imponer sus propios estándares de servicio al cliente, porque los de WordPerfect eran “excesivamente caros”. Dos años después, debido a la fuga de clientes, terminó vendiéndola por menos del 20 por ciento de lo que había pagado.

Según la revista Fortune, un 70 por ciento de los errores estratégicos se verifican en la ejecución. ¿Qué le permite creer que no ocurrirá lo mismo con el modelo que usted propone?
Porque para el modelo de desarrollo de la estrategia que planteo, la estrategia y la implementación no son elementos distintos y separados. Cuando el desarrollo de la estrategia se vuelve más fluido e improvisado, los dos aspectos se unen. En el acto de improvisar, que por su naturaleza contiene implementación, se desarrolla o se modifica la estrategia. Por eso, el riesgo de fracasar en la ejecución se reduce al mínimo.

¿Hasta qué punto es posible improvisar en el desarrollo de la estrategia? ¿En qué aspectos de las teorías tradicionales se apoya su modelo y qué nuevas ideas incorpora?
En primer lugar, no estoy sugiriendo que las empresas dejen de formular planes estratégicos. Lo que propongo es que empiecen a verlos de otra forma: no como leyes inamovibles, sino como proyectos, como tareas en desarrollo. El modelo basado en la improvisación se propone brindar un foco estratégico coherente, asociado, por un lado, con la planificación analítica tradicional, y por el otro con la flexibilidad para responder oportunamente a los cambios que se registran en el mercado. Para aplicar este modelo es muy importante que todos conozcan y entiendan la visión, las estrategias y las metas de la compañía, de modo que, ante cada situación, tanto el que improvisa en terreno como el planificador formal, evalúen las distintas respuestas posibles y elijan la más apropiada.
Cuando se alcanza una comprensión amplia de la estrategia global de la compañía, y la gente de todos los niveles aprende a evaluar, con información consistente, las acciones cotidianas en términos de su impacto en la capacidad de la empresa para competir eficazmente en el largo plazo, el desarrollo de la estrategia puede improvisarse.

¿Cuál es el papel de la alta gerencia en un enfoque basado en la improvisación?
En vez de establecer una dirección específica con pasos predeterminados y tratar de controlar todo desde la cúpula, la alta gerencia se concentra en formular una estrategia general, sobre la base de sus propias perspectivas y de la información proveniente de la gente de todos los niveles de la organización. La tarea de formular planes específicos para las unidades de negocios puede ser encarada por empleados de nivel más bajo, pero los gerentes senior tienen la responsabilidad de supervisar los progresos y asegurarse de que la empresa va en camino de mejorar su capacidad de respuesta.

¿Cómo aprenden a “improvisar estratégicamente” los empleados de los diferentes niveles y sectores?
Lo más importante es que todos entiendan la estrategia global de la compañía: hacia dónde quiere ir y cómo piensa hacerlo. Las empresas que intentan que los empleados que están en contacto con el cliente tomen la iniciativa y actúen como estrategas, a menudo descubren que su sistema de selección no les sirve para contratar a la gente adecuada para esa función. La capacitación también asume una importancia creciente, al igual que la remuneración. Modificar el sistema de remuneraciones para que refleje la eficacia con que se satisfacen las necesidades del cliente, brinda un claro mensaje acerca de las prioridades. Otra función estratégica clave de la gente en contacto con el cliente podría ser recolectar información sobre los cambios operados en el mercado, y comunicarla a los niveles superiores.

¿Qué cambios culturales se requieren para facilitar un enfoque basado en la improvisación?
Me disgusta la idea de imponer cambios culturales. Creo que esos cambios llegan cuando se modifica la forma de trabajar, de tomar decisiones y de intercomunicarse. Si se modifican los procesos, haciendo que más gente disponga de mayor información, o delegando poder de decisión sin exigir el cumplimiento de una serie de controles, la cultura irá cambiando.
Hay, sin embargo, un tipo de cambio cultural que puede impulsar la alta gerencia, siempre que se asegure de difundirlo por toda la compañía, y es la actitud frente a los errores. Si la gente teme ser castigada por sus equivocaciones, se mostrará menos inclinada a asumir riesgos y a improvisar. Es necesario que toda la organización reconozca que es inevitable cometer errores y que se puede aprender de ellos. Obviamente hay que establecer controles para evitar que las pequeñas equivocaciones se conviertan en grandes errores. Esta es una de las razones por las cuales se hace necesario combinar el desarrollo de una estrategia basada en la improvisación, con un tipo de planificación más tradicional.

¿Qué parámetros se utilizan para medir el éxito de las iniciativas estratégicas bajo este modelo? ¿Qué herramientas analíticas se emplean y cómo se efectúa el seguimiento?
Creo que el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton es una herramienta analítica eficaz, que exige que se establezcan claramente los indicadores de éxito, que no necesariamente deben ser financieros. Un indicador podría ser el número de sucursales abiertas en un área, o los ingresos obtenidos por empleado. Jim Collins también ofrece algunas sugerencias útiles sobre métricas que reflejan el grado de éxito alcanzado en la ejecución de la estrategia.

En su reciente libro On the Fly usted dice que los equipos transfuncionales juegan un papel trascendente en el desarrollo de estrategias. ¿Qué criterios se emplean para crear estos equipos?
Hay que asegurarse de que sus integrantes posean las habilidades requeridas para operar en ambientes en los cuales no tendrán autoridad directa. Me refiero, por ejemplo, a la capacidad de influir y a la de crear equipos. También es necesario que entiendan realmente cuál es su función, y conozcan cuáles son sus metas y cuáles sus límites.

¿De quién dependen estos equipos?
Lo más importante es que dependan de alguien que tenga autoridad para proporcionarles la ayuda y los recursos que necesitan. También, que esa persona sea capaz de servir eficazmente de enlace entre el equipo y la alta gerencia, y que apoye las propuestas del equipo cuando resulte necesario.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2004

Distintos tipos de marketing

Una buena forma de entender como funcionan las diferentes técnicas de marketing:

En el caso de una Mujer:

1. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te acercas a él y le dices: “Soy muy buena en la cama”. Eso es Marketing Directo.

2. Estás en una fiesta con un grupo de amigos y ves un Hombre muy atractivo. Uno de tus amigos se le acerca y le dice: “Esa Mujer de ahí es muy buena en la cama”. Eso es Publicidad.

3. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Le pides su número de celular. Al día siguiente le llamas y le dices: “Soy muy buena en la cama”. Eso es Telemarketing.

4. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Lo reconoces. Te acercas a él, le refrescas la memoria y le dices: “¿Te acuerdas lo buena que soy en la cama?”. Eso es Customer Relationship Management.

5. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te levantas, te arreglas la ropa, te acercas a él y le sirves una copa. Le dices lo bien que huele, admiras su traje, le ofreces un cigarrillo y le dices: “Soy muy buena en la cama”. Eso son Relaciones Públicas.

6. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. Te acercas a él y le dices: “Soy muy buena en la cama”, y además, le enseñas un pecho. Eso es Merchandising.

7. Estás en una fiesta y ves un Hombre muy atractivo. El se acerca a ti y te dice: “He oído que eres muy buena en la cama”. Eso es Branding,”el Poder de la Marca”.

En el caso de un Hombre:

Estás en una fiesta y ves a una Mujer muy atractiva. Te acercas a ella y le dices: “Soy muy bueno en la cama y aguanto toda la noche sin parar”. Eso es Publicidad Engañosa, y está penalizada por la Ley.

Gestión del conocimiento y competitividad

La Nueva Economía se basa fundamentalmente en que el factor central en el proceso de creación de riqueza pasa a ser el conocimiento y los demás activos intangibles ( contactos, creatividad, innovación, posicionamiento, etc ) mucho más que el capital, los bienes de capital u otros activos físicos.

Gestión del Conocimiento se ha convertido en un término de boga en los ámbitos académicos y ejecutivos desde que emergió, pero ¿Qué es realmente? Existen muchas interpretaciones, muchos modelos y hasta los fabricantes de software también utilizan la expresión para sus productos.

En 1997 reconocidos autores publicaron un estudio en donde presentaron la siguiente definición de Gestión de Conocimiento:

“… es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.”

Ann Macintosh propone como definición la siguiente:

“La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.”

Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento dos aspectos importantes:

- Que la Gestión o Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual forma parte de las actividades cotidianas de una organización.

- Que es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar ventajas competitivas.

Gestión del Conocimiento proceso generador de ventajas competitivas

Según Macintosh el ambiente competitivo actual ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc. Así mismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo, etc.

Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más indispensable debido a:

* El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez.

* Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor “valor agregado” para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organización más allá de la forma tradicional.

* Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.

* La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.

* Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.

* Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.

* Cambios en la dirección estratégica de la empresa puede causar pérdida de conocimiento en una área especifica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.

* Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el proceso que soporta a todos los procesos de una organización y el efecto que se consiga en este, origina resultados en cadena en el resto de procesos.

Alcance del proceso de Gestión de Conocimiento

Basados en la definición de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas oportunidades, Quintas , proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa:

Objetivos:

* Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

* Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.

* Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

* Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

Actividades:

* Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.

* Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.

* Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.

* Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)

* Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.

* Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).

* Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

Andrea Benki von Roth

Founder & CEO

Mastermind Global Information

http://www.mastermind.cl

e-business or out of business

Definiciones tajantes

El ex CEO de General Electric despunta claramente su personalidad cuando se trata de encontrar el significado de las palabras más usadas en las empresas.

CEO Se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un científico exitoso. Hemos elegido una de las profesiones más simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos, y se sabe quiénes son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones.

Equipos
Es obvio que un buen líder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es ésa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. Así no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que está la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Otra ventaja de contratar gente talentosa es que así nos aseguramos que las cosas cambien. El mundo empresarial es como el futbol: el equipo que tiene los mejores, gana.

Carrera
Sólo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser víctimas, si no se puede crecer en una empresa habrá que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero uno es quien controla su destino. Si uno no se siente lleno, si no se divierte, si no le gusta la gente con la que trabaja, si el trabajo no motiva y si no aprende cosas nuevas, debe irse.

Dirigir
El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisión y rapidez en esa realidad. Piense cuántas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarán. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, viéndolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la acción correcta. De eso se trata la administración: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo.

©Intermanagers, 2006

Del conocimiento a la innovación

A la innovación, sello cardinal de esta economía del conocimiento, se puede llegar por diversos medios: la curiosidad, la creatividad, la investigación, el ingenio, la casualidad, la intuición, la imaginación, las conexiones, las inferencias, las hipótesis, las abstracciones… Todo ello a partir del sólido y actualizado conocimiento del innovador, para no resultar extravagante ni reinventar nada. Y al hablar de conocimiento, habríamos de referirnos tanto al saber consciente que ha de crecer cada día, como a ese otro que la atención desestima durante la percepción y va a parar al inconsciente: todo el conocimiento cuenta, cuando de innovar se trata.

En efecto, no pocos progresos en la Física, la Medicina y otras ramas científicas se han producido porque los investigadores se han beneficiado de su valioso saber inconsciente -generador de intuiciones y a veces manifestado en sueños-, como lo han hecho igualmente de la casualidad, de sucesivas hipótesis, de valiosas conexiones, de su imaginación y de su curiosidad. Algunos avances, como la cosmología heliocéntrica, sucumbieron ante sólidas resistencias del poder establecido; otros, como el efecto fotoeléctrico de Einstein, pasaron por la fase de hipótesis hasta que pudieron demostrarse; y otros más, como la penicilina de Fleming o los rayos X de Roentgen, se produjeron porque alguien supo aprovechar la casualidad.

Descubrimientos casuales han hecho avanzar la ciencia, pero también han generado nuevos productos en el mundo de los negocios. Casualidad hubo en el Walkman de Sony, el velcro, el teflón, el horno de microondas, no pocos fármacos… Es verdad que no todos somos científicos -tal como interpretamos el término-, pero sí que somos, muchos de nosotros, trabajadores del conocimiento obligados al aprendizaje permanente, y conscientes de que la innovación contribuye a nuestra competitividad colectiva e individual.

En tiempo de nuestros abuelos y bisabuelos se identificaba al trabajador con actividad manual; hoy lo hacemos ya en muy buena medida con el trabajo mental. Sin dejar de usar las manos, nuestros cerebros enfrentan cada día nuevos desafíos. En este panorama neosecular hablamos, a menudo y ciertamente, de la figura del trabajador del conocimiento, del trabajador experto e innovador que demandan las empresas del saber; pero en realidad el siglo XX nos ha proporcionado referencias muy aleccionadoras de cómo innovar en las empresas mediando y sin mediar el brainstorming.

El inexcusable aprendizaje permanente sirve a la efectividad profesional de todos, pero además hace falta practicar con acierto la abstracción, la inferencia, la síntesis, la hipótesis y todas las operaciones mentales que contribuyan a consolidar el conocimiento adquirido, a integrarlo en el acervo acumulado y a ampliar los campos del saber mediante la innovación. Hay toda una serie de facultades cognitivas y de fortalezas personales que se ponen en juego en la innovación, y no deberíamos reducir la fórmula a la I+D (investigación y desarrollo), o nutrir una concepción demasiado ligera de la creatividad.

Hoy, además de aprender a trabajar y a vivir en beneficio individual y colectivo, hemos de esforzarnos más específicamente en el “aprender a aprender” y el “aprender a innovar”; pero debemos contar con la actitud más idónea, fruto de la motivación intrínseca y de la fe en lo que se hace. Si he aludido a habilidades cognitivas específicas que, sin ser suficientes, me ha parecido que merecían ser subrayadas, hay que añadir finalmente la mención a los elementos volitivos. Si autotélica ha de ser la tarea del aprendizaje permanente -queriendo con ello decir que no persigue títulos ni diplomas, sino la adquisición de nuevo saber-, igualmente autotélica debería ser en no pocas ocasiones la actividad de innovar, para mejor activar todo ese potencial cognitivo a que me refería.

Aplicaciones web gratuitas y super utiles para consultores y gerentes

Aquí van algunas aplicaciones gratuitas que están disponibles en la red, de mucha utilidad para su uso profesional:

- Linkedin: La mayor red social de negocios del planeta

- Del.icio.us: El marcador social líder del mercado. Permite agendar todos los links que vamos identificando de utilidad mientras navegamos. Además permite insertar una barra con dos iconos para facilitar el registro de links.

- Gmail: A mi entender el mejor sistema de correo electrónico. Además por ser Google, la cuenta luego sirve para otros servicios súper útiles como google reader, books, calendar, planillas de cálculo y procesador de texto, google groups, maps, earth, picasa, y muchas otras aplicaciones geniales.

- Firefox: En mi opinión el mejor explorador del mercado. Sobre todo por la variedad de plugins y extensiones que posee. Permite integrar muchas de las herramientas mencionadas en este artículo.

- Skype: El líder en telefonía IP. Con esta aplicación no sólo se puede hablar entre usuarios skype, sino que por unos pocos dólares se puede llamar a cualquier teléfono fijo o celular del planeta. Posee cuenta corporativa o empresas, o sea que se puede comprar crédito y luego asignar a los diferentes miembros del equipo de trabajo.

- Assembla: Ideal para gestionar proyectos. Inicialmente pensado para su utilización en metodologías ágiles de desarrollo de software, hoy permite gestionar cualquier tipo de proyecto. Tiene muchisimas funcionalidades y aplicaciones para agregar, como por ejemplo manejo de tiempos, recursos, alcance, etc. Tiene un manejo de hitos, actividades y mensajes muy bueno, y un time reporting muy completo.

- Slideshare: La herramienta líder para compartir slideshows (.ppt). En pocos pasos se pueden subir las presentaciones en power point, y compratirlas con un cliente, alumnos, personas que participaron en una charla, un curso, etc. También permite embeberlas en blogs y sitios web.

- Digsby: La evolución de los sistemas de mensajería. integra Msn Messenger, facebook, gtalk, twitter, etc. Muy completo y personalizable.

- Yugma: Para conferencias online. Muy completo.

Estas son sólo algunas de las herramientas, dado que permanentemente se están lanzando nuevas y mejores herramientas…

Espero les sean útiles.

SSJ