¿Cómo gestionar y coordinar los múltiples proyectos de la empresa?

Las organizaciones son, cada vez más, un gran conglomerado de proyectos. ¿Cómo gestionarlos y coordinarlos? Un viaje a las entrañas de la oficina de gestión de proyectos corporativos…

Por Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa

La necesidad recurrente de viabilizar cambios dentro de las organizaciones hace que la palabra “proyecto” se vuelva cada día más común en el léxico de la alta dirección. En este contexto, el rol de la Project Management Office (PMO), cuya responsabilidad es asistir a la gestión integral de los proyectos, está en constante evolución y maduración.

Historia y evolución

En sus orígenes, las oficinas de proyectos se desempeñaban en las áreas de IT. Luego, su alcance se fue extendiendo a organizaciones comerciales e industriales, logrando una mayor cobertura.

En la actualidad, es frecuente que existan múltiples oficinas dependientes de diversas áreas de negocios, que convergen en un ente integrador encargado de armar un portfolio común.

Además, la PMO vela por que las iniciativas de las distintas dependencias avancen y estén alineadas con la estrategia de la compañía. Esta dinámica es la que permite que la cartera de proyectos esté estructuradamente en la agenda del comité ejecutivo.

Una PMO se presenta hoy como un staff dependiente de la Dirección, con un responsable y recursos especialmente asignados.

Pilares que sustentan una PMO

Es importante que la PMO consolide un espacio de alta valoración en toda la empresa. Esta no debe ser vista como un área de control, sino como un servicio puesto a disposición de la organización para colaborar, entre otras cosas, en la divulgación de una cultura orientada a proyectos, en la difusión de una metodología de administración, en la publicación de la información y, complementariamente, en la propia gestión.

En este sentido, es también importante la puesta en marcha de un Centro de Competencias donde cada gestor de proyectos tenga un espacio para aportar mejoras continuas a los procesos. Este Centro custodia la implementación de los proyectos con el objetivo de lograr homogeneidad, integración y consistencia.

El futuro ya está aquí

Como el desarrollo de los proyectos está íntimamente ligado al éxito del negocio, es probable que se plantee una convergencia entre las tareas de la PMO y las del área de Planeamiento y Control de Gestión.

Actualmente, y quizás con visiones diferentes, ambas áreas participan en las distintas instancias de un proyecto:

1) En la etapa de planeamiento, la PMO tiene total relevancia, porque asiste en el estudio de factibilidad y el prediseño de un proyecto. En esta etapa, interviene Planeamiento y Control de Gestión, tomando y priorizando cada proyecto para, eventualmente, incorporarlos a la cartera de inversión.

2) Mientras el proyecto se ejecuta, la PMO tiene el rol de asistir a la gestión. Complementariamente, el área de Planeamiento y Control hace un seguimiento con foco en los aspectos económicos y financieros.

3) Por último, tras la puesta en marcha del proyecto, las áreas de PMO y Planeamiento y Control velan por el cumplimiento de los resultados esperados.

Se podría pensar un modelo en el cual las funciones de la PMO y las áreas de Planeamiento y Control de Gestión sean interdependientes.

En efecto, la Project Management Office tiene una visión más desde la gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación entre los proyectos, la comunicación a la organización y la gestión de los recursos. El área de Planeamiento y Control, por su parte, focaliza en la priorización y seguimiento de los aspectos económicos y financieros.

Ambas visiones se complementan y es posible que evolucionen sinérgicamente brindando en conjunto un mayor servicio para la organización, esto es independientemente del ámbito alcanzado (áreas de IT, Comerciales, Industriales, en una Unidad de Negocio o bien a nivel de Compañía).

Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa
Socio y Director Asociado de la firma Paradigma, respectivamente

Fuente: materiabiz.com

¿Qué es y para qué sirve el Project Management?

Nacido en la década del ‘60 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el Project Management es una metodología de planeamiento, organización y gestión de recursos para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto…

Por Eduardo Francisco Navarro

Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos.

Así, bajo el término “proyecto”, se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitación en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaña publicitaria o la instalación y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones.

Básicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos:

1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algún interés (positivo o negativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción de una planta de celulosa.

2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio

3) Un presupuesto económico y financiero limitado

4) La utilización de recursos humanos y materiales. Aquí se encuentra el equipo multidisciplinario que llevará adelante las actividades de cada especialidad y los equipos y materiales que servirán como parte del producto final o durante la implementación del mismo

5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que será el líder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinará los esfuerzos a lo largo de todas las etapas.

Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de proyectos.

Ahora bien, una vez definidas las principales características de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecución exitosa de la iniciativa:

1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del cumplimiento de una serie de hitos.

Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.

2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una estructura matricial específica para el proyecto.

3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.

4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular.

5) El Project Management es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.

6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construcción de una represa).

7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.

En definitiva, el Project Management es una metodología muy difundida en los Estados Unidos, donde se la utiliza prácticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construcción hasta las ONGs o el gobierno).

Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientes directamente bajo la forma de proyectos.

En América Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertas industrias y es desconocido por muchos ejecutivos.

En un próximo artículo presentaremos la metodología del Project Management Institute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados en proyectos de alta complejidad.

Eduardo Francisco Navarro
MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectos de innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión de proyectos y estructuración de negocios

Fuente: www.materiabiz.com

Algunas definiciones útiles

Misión: Debería reflejar la razón de ser de la organización. Se trata de delimitar el campo de juego. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

La misión no consiste en lo que se debe hacer (atraer clientes, tratar de ser los mejores, etc.) sino en lo que se escoge hacer. Si el personal no puede discutirla, entonces no es suficientemente específica (como la de la mayoría de las empresas), y a su vez debe ser absolutamente coherente con la identidad organizacional, sino de lo contrario, como ya se mencionó, habrá una inconsistencia crucial entre en ser y el deber ser al intentar responder la pregunta ¿Quiénes somos?

Según Russell Ackoff, para plantear la misión debe hacerlo siguiendo las siguientes pautas:

“Piense en su misión como en una marca en la pared; sus empleados deberían verla con facilidad y luchar por alcanzarla. La misión debería cambiar la forma como se realiza un trabajo. Una misión puede y debe mover las bases de su organización. Por lo tanto, no debería catalogar el negocio en el cual está ahora, sino proyectar el negocio en el que desea estar. Si la misión no se relaciona con sus clientes, accionistas y empleados, está mal diseñada. Si no inspira y aumenta el bombeo de sangre de quienes la leen, re-escríbala”

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

· Quienes somos? = identidad, legitimidad

· Qué buscamos? = Propósitos

· Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

· Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

· Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )

· La explicación del problema o condición que se busca cambiar

· La identificación de los clientes específicos

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:

· A través de…

· Proveer…

· Prestar…

La misión pone de manifiesto:

· Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno

· los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes

· la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Visión: Como la empresa se ve y hacia donde va a futuro. Luego de alcanzar las visiones de las unidades de negocios existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Toda buena organización posee una sola visión formada y trasformada dinámicamente por todos los miembros. Entrando en el campo práctico, debería idealmente cumplir al menos con los siguientes requisitos al enunciarla: Ser corta; simple; fácil de recordar; con elementos claves que sirvan para tomar decisiones; tener en un apartado el significado de cada una de las palabras clave; no incluir bajo ningún aspecto cuestiones vinculadas al precio.

Resulta importante que la visión sea sustentada con los siguientes elementos:

- Posicionamiento: Es el lugar único que ocupa la empresa con su producto/servicio en la mente de los jugadores clave.

- Habilidades Esenciales (Core Competences): Son aquellas habilidades centrales con la organización cuenta o debería contar para alcanzar la Visión Organizacional. De no poseerlas en la actualidad debería ser uno de los objetivos estratégicos el adquirirlas.

- Diferenciación: Son aquellos factores que nos distinguen de la competencia frente a nuestros clientes. La diferenciación se obtiene de poseer un sistema de actividades encajado que posibilite hacer algo mejor que nuestros competidores y que sea altamente valorado por nuestros clientes.

Objetivos Estratégicos: Son los productos del accionar de la UN, que se requieren alcanzar para que la UN alcance la visión. Éstos deben expresarse como objetivos alcanzados. (Satisfacción de los clientes elevada, margen de rentabilidad alcanzada, etc.). Deben especificar cantidad, calidad y un horizonte temporal en el que se estima que serán alcanzados.

Áreas de Apoyo Estratégicas: Las áreas de apoyo estratégicas serán aquellas que prestan servicios a las unidades de negocios con el objetivo que éstas alcancen sus visiones, y que por aportar una ventaja competitiva a la organización, no deberán ser tercearizadas (outsourcing). Pueden ser ejemplos de estas áreas: Administración, el área financiera, de comercialización, de sistemas de información, etc.

Existen servicios como por ejemplo la limpieza, el mantenimiento de las oficinas y otros, que por tratarse de servicios estándares, con una gran cantidad de proveedores fácilmente reemplazables y que no presentan ninguna ventaja competitiva sobre la competencia, resultan fácilmente tercearizables.

Los errores más frecuentes al comenzar un negocio

Siempre admiré a una institución norteamericana que se llama Internacional Executive Service Corp, integrada por empresarios y ejecutivos retirados, quienes dedican su tiempo libre a asistir gratuitamente a las pymes de su país y a las del exterior que lo solicitan, aportando su invalorable experiencia para ayudar a que estas empresas no sólo optimicen sus negocios, sino que además puedan evitar, en la medida de lo posible, errores que todos los que hemos emprendido negocios conocemos bien de cerca. Y fue leyendo un artículo sobre el tema de los errores habituales, sumado a una presentación que tengo hecha para mis clases sobre emprendimientos, que me inspiré a repasar una vez más el tema. Porque es increíble ver cómo los empresarios pymes agradecen que se les ponga en blanco y negro aquellos temas que tienen frente a sus narices sin advertir que les atañen, o, lo que también es frecuente, que lo que les está ocurriendo sea algo habitual y nada extraordinario para una empresa. Veamos entonces aquellos escollos habituales y algunos consejos para que puedan ser evitados:

No escoger el negocio correcto. Cuando en nuestra Fundación Ideapyme hacemos algún trabajo sobre transformación de empresas, nos encontramos frecuentemente con que el empresario pyme se ha olvidado de examinar detenidamente cuáles ventajas comparativas o qué valor puede agregar a su servicio o producto que ya existe en el mercado, para que valga la pena salir a competir con el resto. Quizás la pregunta a responder sea: ¿estoy en condiciones de satisfacer de manera novedosa la demanda de los consumidores? Cuidado con creer a priori que nuestro proyecto es original o único.

Mostrar su negocio exclusivamente sobre dinero ajeno. Las pymes se quejan con frecuencia, y con razón, por la falta de financiamiento adecuado para sus emprendimientos. Pero también es frecuente ver que orientan sus excedentes financieros en una dirección distinta a la reinversión en el propio negocio. Y esto, a los ojos de los terceros que se recurre, es una pésima señal, porque parecería que uno no confía en su propio negocio.

Dejar un empleo seguro que cubre sus gastos fijos personales, sin haber todavía generado en su negocio los ingresos necesarios para satisfacerlos, a la vez que su negocio personal no requiere de su tiempo al 100%. Quizás lo mejor es ir trabajando en paralelo hasta que las condiciones permitan desvincularse de los ingresos que se generan en una relación de dependencia.

No dejarse aconsejar. Benjamín Franklin decía que “la experiencia es una escuela muy cara, pero la única en la que aprenden los necios” ¿Para qué ir por la vida de los negocios trabajando a prueba y error, si otros nos pueden ayudar señalando los caminos a evitar o a utilizar para avanzar más rápido y seguro en la dirección propuesta? Es muy frecuente suponer que nadie puede haberse dado cuenta antes de algo que no se me ocurrió.

No asesorarse adecuadamente desde el punto de vista jurídico y contable. Es posible que el mejor producto o servicio no fuera una prueba ácida impositiva. Por lo cual, cuando ya es tarde para volver atrás, o después de haber gastado demasiado dinero, advertimos que los costos de trabajar dentro de la formalidad tornan inviable nuestra propuesta de negocio. Los que no entendemos de temas contables tendemos a delegar el 100% de esos temas en nuestro contador. Hay una suerte de preferencia en el emprendedor o empresario pyme por concentrarse en lo que le gusta, que generalmente tiene que ver con la parte productiva. Pero los números son los que mandan en cualquier negocio comercial e impactan de manera total en su plan de negocios. Y el plan de negocios es, en definitiva, el rumbo elegido. Delegar en el contador la elección del rumbo para nuestro negocio, y que él sea exclusivamente quien nos señale la oportunidad de corregirlo y en qué sentido hacerlo, es capitanear un barco con los ojos vendados, algo que jamás haría nadie en su sano juicio. Siéntese con el contador periódicamente y analice con él las variables que se van produciendo. Pero recuerde: anticiparse a los problemas, permite conducirlos; aguardarlos, hace que uno se someta a ellos.

Retenga en sus manos las decisiones de compras y de gastos. Aún cuando delegue esta función a medida que la empresa crece, retenga la tarea de la firma de los cheques. No se arrepentirá.

No abrir más frentes de combate que coroneles se tengan para dirigirlos. Quienes saben de temas militares suelen citarla como una regla de oro. Esto quiere decir que hay que ser cuidadoso a la hora de expandir la empresa. Expandir la empresa significa expandir los gastos y esto, en un mercado cambiante como el argentino, merece un análisis cuidadoso. Desde ya que si uno no está dispuesto a aceptar los riesgos de un negocio, mejor no empezarlo. Pero la expansión implica incluso una decisión de vida y es bueno considerar todo esto a la hora de avanzar sobre el mercado.

No decepcionarse ni asustarse en los períodos recesivos. El mercado no avanza de forma lineal siempre hacia arriba, Ud. y su competencia habrán de pasar por estas aguas turbulentas con mayor o menor frecuencia. Es allí donde su empresa lo está esperando para ver verdaderas habilidades.

No abandonar el espíritu emprendedor. Recuerde: ser empresario no es sinónimo de ser emprendedor. A veces los negocios caen en nuestras manos por herencia, o lo que es peor, caemos en la rutina y no nos permitimos pensar la forma de hacer mejor lo que venimos haciendo. Se emprende cotidianamente, observando atentamente al mercado que elegimos para desenvolvernos. Hay que observar a los no clientes.

Evite rendir culto a los altos beneficios y poner un precio que el mercado no soportará.

Fijar los precios en función de los costos. Eludir este error fue lo que le aseguró a Japón el éxito sobre los Estados Unidos a la hora de lanzarse al mercado de los productos electrónicos. los japoneses observaron atentamente lo que la gente estaba dispuesta a pagar por un producto, y luego se abocaron a producirlo a ese precio. Así de sencillo.

Creer que el producto o servicio se venderá solo. En general, elaborar un producto o brindar un servicio es más o menos fácil. El gran problema, la causa eficiente del éxito o el fracaso… ¡está en venderlo!. Es sorprendente cuán reiterado es el error de no tener esto en cuenta.

Constituir una empresa familiar con más de familia que de empresa, y no a la inversa. En fin, el listado de errores frecuentes que se puede enumerar es casi infinito. Pero, estimado lector, si Ud. es empresario pyme, relea atentamente el artículo y señale con un tilde los puntos que más le interesaron y recuerde aquel soneto de Almafuerte que termina: “…todos los incurables tienen cura hasta cinco segundos antes de la muerte…”.

Alejandro Maglione

El autor es Consejero y Director Ejecutivo de la Fundación IDEAPYMEd

Disciplina y rigidez, lo más buscado en un CEO

¿Qué es lo que caracteriza a un buen gerente general? Entérese en este estudio de la Universidad de Chicago.

No, no es su capacidad de trabajar en equipo. Tampoco su generosidad. De acuerdo con un estudio de la Chicago Graduate School of Business, cuanto más rígido sea el ejecutivo, más posibilidades tendrá de sentarse en el sillón de director general.

El profesor de Administración de Empresas de esa escuela de posgrado, Steven N. Kaplan, dirigió este informe que se basó en una encuesta de la que participaron 300 candidatos a esa posición. Entre las 40 destrezas evaluadas se encontraban las relacionadas con el liderazgo, factores intelectuales, de motivación, interpersonales, técnicos y funcionales.

El estudio arrojó que correrán con más ventaja aquellos que sean más rápidos, agresivos y persistentes, y no los propensos a escuchar a sus empleados, los abiertos a la crítica y los impulsores del trabajo en equipo. También que el talento general es más importante o más valorado que las habilidades más específicas.

Por otro lado, quienes provengan de fuera de la empresa tendrán más posibilidades que un ejecutivo interno. Un panorama poco alentador para quienes están esperando una promoción.

Fuente: Expansión y Empleo

Definiciones tajantes

El ex CEO de General Electric despunta claramente su personalidad cuando se trata de encontrar el significado de las palabras más usadas en las empresas.

CEO Se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un científico exitoso. Hemos elegido una de las profesiones más simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos, y se sabe quiénes son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones.

Equipos
Es obvio que un buen líder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es ésa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. Así no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que está la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Otra ventaja de contratar gente talentosa es que así nos aseguramos que las cosas cambien. El mundo empresarial es como el futbol: el equipo que tiene los mejores, gana.

Carrera
Sólo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser víctimas, si no se puede crecer en una empresa habrá que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero uno es quien controla su destino. Si uno no se siente lleno, si no se divierte, si no le gusta la gente con la que trabaja, si el trabajo no motiva y si no aprende cosas nuevas, debe irse.

Dirigir
El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisión y rapidez en esa realidad. Piense cuántas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarán. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, viéndolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la acción correcta. De eso se trata la administración: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo.

©Intermanagers, 2006