¿Cómo gestionar y coordinar los múltiples proyectos de la empresa?

Las organizaciones son, cada vez más, un gran conglomerado de proyectos. ¿Cómo gestionarlos y coordinarlos? Un viaje a las entrañas de la oficina de gestión de proyectos corporativos…

Por Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa

La necesidad recurrente de viabilizar cambios dentro de las organizaciones hace que la palabra “proyecto” se vuelva cada día más común en el léxico de la alta dirección. En este contexto, el rol de la Project Management Office (PMO), cuya responsabilidad es asistir a la gestión integral de los proyectos, está en constante evolución y maduración.

Historia y evolución

En sus orígenes, las oficinas de proyectos se desempeñaban en las áreas de IT. Luego, su alcance se fue extendiendo a organizaciones comerciales e industriales, logrando una mayor cobertura.

En la actualidad, es frecuente que existan múltiples oficinas dependientes de diversas áreas de negocios, que convergen en un ente integrador encargado de armar un portfolio común.

Además, la PMO vela por que las iniciativas de las distintas dependencias avancen y estén alineadas con la estrategia de la compañía. Esta dinámica es la que permite que la cartera de proyectos esté estructuradamente en la agenda del comité ejecutivo.

Una PMO se presenta hoy como un staff dependiente de la Dirección, con un responsable y recursos especialmente asignados.

Pilares que sustentan una PMO

Es importante que la PMO consolide un espacio de alta valoración en toda la empresa. Esta no debe ser vista como un área de control, sino como un servicio puesto a disposición de la organización para colaborar, entre otras cosas, en la divulgación de una cultura orientada a proyectos, en la difusión de una metodología de administración, en la publicación de la información y, complementariamente, en la propia gestión.

En este sentido, es también importante la puesta en marcha de un Centro de Competencias donde cada gestor de proyectos tenga un espacio para aportar mejoras continuas a los procesos. Este Centro custodia la implementación de los proyectos con el objetivo de lograr homogeneidad, integración y consistencia.

El futuro ya está aquí

Como el desarrollo de los proyectos está íntimamente ligado al éxito del negocio, es probable que se plantee una convergencia entre las tareas de la PMO y las del área de Planeamiento y Control de Gestión.

Actualmente, y quizás con visiones diferentes, ambas áreas participan en las distintas instancias de un proyecto:

1) En la etapa de planeamiento, la PMO tiene total relevancia, porque asiste en el estudio de factibilidad y el prediseño de un proyecto. En esta etapa, interviene Planeamiento y Control de Gestión, tomando y priorizando cada proyecto para, eventualmente, incorporarlos a la cartera de inversión.

2) Mientras el proyecto se ejecuta, la PMO tiene el rol de asistir a la gestión. Complementariamente, el área de Planeamiento y Control hace un seguimiento con foco en los aspectos económicos y financieros.

3) Por último, tras la puesta en marcha del proyecto, las áreas de PMO y Planeamiento y Control velan por el cumplimiento de los resultados esperados.

Se podría pensar un modelo en el cual las funciones de la PMO y las áreas de Planeamiento y Control de Gestión sean interdependientes.

En efecto, la Project Management Office tiene una visión más desde la gestión metodológica, el seguimiento de las tareas, la interrelación entre los proyectos, la comunicación a la organización y la gestión de los recursos. El área de Planeamiento y Control, por su parte, focaliza en la priorización y seguimiento de los aspectos económicos y financieros.

Ambas visiones se complementan y es posible que evolucionen sinérgicamente brindando en conjunto un mayor servicio para la organización, esto es independientemente del ámbito alcanzado (áreas de IT, Comerciales, Industriales, en una Unidad de Negocio o bien a nivel de Compañía).

Jorge Seoane y Eduardo Azpiroz Costa
Socio y Director Asociado de la firma Paradigma, respectivamente

Fuente: materiabiz.com

¿Qué es y para qué sirve el Project Management?

Nacido en la década del ‘60 en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el Project Management es una metodología de planeamiento, organización y gestión de recursos para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto…

Por Eduardo Francisco Navarro

Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado de tiempo para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie compleja de elementos.

Así, bajo el término “proyecto”, se incluyen obras de infraestructura de diferente envergadura (desde una represa hasta la reforma de una habitación en nuestras casas); el desarrollo de nuevos productos y servicios (desde un nuevo transbordador espacial hasta una nueva crema de belleza); el despliegue de una nueva campaña publicitaria o la instalación y puesta en marcha de una red de telecomunicaciones.

Básicamente, un proyecto puede definirse por los siguientes puntos:

1) Hay una multiplicidad de actores (stakeholders) con algún interés (positivo o negativo) en la implementación y/o el resultado del proyecto: clientes, miembros del equipo, o la población de la comunidad afectada, por ejemplo, por la construcción de una planta de celulosa.

2) Una serie de actividades y tareas interrelacionadas necesarias para cumplir con los requerimientos definidos al inicio

3) Un presupuesto económico y financiero limitado

4) La utilización de recursos humanos y materiales. Aquí se encuentra el equipo multidisciplinario que llevará adelante las actividades de cada especialidad y los equipos y materiales que servirán como parte del producto final o durante la implementación del mismo

5) Un Project Manager o Gerente del Proyecto que será el líder del equipo y de las relaciones con los stakeholders y coordinará los esfuerzos a lo largo de todas las etapas.

Según la envergadura de la tarea, el Project Manager puede ser una única persona o una oficina de proyectos.

Ahora bien, una vez definidas las principales características de un proyecto, veamos las ventajas del Project Management para una ejecución exitosa de la iniciativa:

1) El Project Management permite conseguir un objetivo (en general, de alta complejidad) a través del cumplimiento de una serie de hitos.

Así, permite alcanzar la meta dentro de los límites preestablecidos de tiempo y dinero, con un uso más eficiente de los recursos.

2) El Project Management minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de implementación al crear una estructura matricial específica para el proyecto.

3) La estructuración del proyecto en fases (evaluación de factibilidad técnica y económico-financiera, planificación, implementación, cierre y control) donde cada una cumple una función específica permite optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al tiempo que se minimizan los riesgos.

4) El Project Management permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en particular.

5) El Project Management es una metodología efectiva para mantener alta la motivación de los empleados.

6) La metodología minimiza y gestiona efectivamente las tensiones y conflictos entre los stakeholders, ya sea entre los miembros del equipo o entre las organizaciones y otros interesados (por ejemplo, la comunidad aborigen afectada por la construcción de una represa).

7) El Project Management permite identificar tempranamente los potenciales riesgos y definir anticipadamente planes de mitigación y acciones correctivas.

En definitiva, el Project Management es una metodología muy difundida en los Estados Unidos, donde se la utiliza prácticamente en todas las organizaciones (desde la industria de la construcción hasta las ONGs o el gobierno).

Incluso, muchas empresas organizan gran parte de sus actividades corrientes directamente bajo la forma de proyectos.

En América Latina, por el contrario, el Project Management suele limitarse a ciertas industrias y es desconocido por muchos ejecutivos.

En un próximo artículo presentaremos la metodología del Project Management Institute, utilizada por muchas organizaciones para obtener los mejores resultados en proyectos de alta complejidad.

Eduardo Francisco Navarro
MBA, Universidad Torcuato Di Tella. Gerente del departamento de Gestión de proyectos de innovación en un prestigioso laboratorio de especialidades cosméticas y medicinales. Asesor en temas de innovación y desarrollo de productos, gestión de proyectos y estructuración de negocios

Fuente: www.materiabiz.com

Algunas definiciones útiles

Misión: Debería reflejar la razón de ser de la organización. Se trata de delimitar el campo de juego. Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

La misión no consiste en lo que se debe hacer (atraer clientes, tratar de ser los mejores, etc.) sino en lo que se escoge hacer. Si el personal no puede discutirla, entonces no es suficientemente específica (como la de la mayoría de las empresas), y a su vez debe ser absolutamente coherente con la identidad organizacional, sino de lo contrario, como ya se mencionó, habrá una inconsistencia crucial entre en ser y el deber ser al intentar responder la pregunta ¿Quiénes somos?

Según Russell Ackoff, para plantear la misión debe hacerlo siguiendo las siguientes pautas:

“Piense en su misión como en una marca en la pared; sus empleados deberían verla con facilidad y luchar por alcanzarla. La misión debería cambiar la forma como se realiza un trabajo. Una misión puede y debe mover las bases de su organización. Por lo tanto, no debería catalogar el negocio en el cual está ahora, sino proyectar el negocio en el que desea estar. Si la misión no se relaciona con sus clientes, accionistas y empleados, está mal diseñada. Si no inspira y aumenta el bombeo de sangre de quienes la leen, re-escríbala”

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

· Quienes somos? = identidad, legitimidad

· Qué buscamos? = Propósitos

· Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

· Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

· Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )

· La explicación del problema o condición que se busca cambiar

· La identificación de los clientes específicos

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:

· A través de…

· Proveer…

· Prestar…

La misión pone de manifiesto:

· Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno

· los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes

· la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Visión: Como la empresa se ve y hacia donde va a futuro. Luego de alcanzar las visiones de las unidades de negocios existe una alta probabilidad que sea alcanzada. Toda buena organización posee una sola visión formada y trasformada dinámicamente por todos los miembros. Entrando en el campo práctico, debería idealmente cumplir al menos con los siguientes requisitos al enunciarla: Ser corta; simple; fácil de recordar; con elementos claves que sirvan para tomar decisiones; tener en un apartado el significado de cada una de las palabras clave; no incluir bajo ningún aspecto cuestiones vinculadas al precio.

Resulta importante que la visión sea sustentada con los siguientes elementos:

- Posicionamiento: Es el lugar único que ocupa la empresa con su producto/servicio en la mente de los jugadores clave.

- Habilidades Esenciales (Core Competences): Son aquellas habilidades centrales con la organización cuenta o debería contar para alcanzar la Visión Organizacional. De no poseerlas en la actualidad debería ser uno de los objetivos estratégicos el adquirirlas.

- Diferenciación: Son aquellos factores que nos distinguen de la competencia frente a nuestros clientes. La diferenciación se obtiene de poseer un sistema de actividades encajado que posibilite hacer algo mejor que nuestros competidores y que sea altamente valorado por nuestros clientes.

Objetivos Estratégicos: Son los productos del accionar de la UN, que se requieren alcanzar para que la UN alcance la visión. Éstos deben expresarse como objetivos alcanzados. (Satisfacción de los clientes elevada, margen de rentabilidad alcanzada, etc.). Deben especificar cantidad, calidad y un horizonte temporal en el que se estima que serán alcanzados.

Áreas de Apoyo Estratégicas: Las áreas de apoyo estratégicas serán aquellas que prestan servicios a las unidades de negocios con el objetivo que éstas alcancen sus visiones, y que por aportar una ventaja competitiva a la organización, no deberán ser tercearizadas (outsourcing). Pueden ser ejemplos de estas áreas: Administración, el área financiera, de comercialización, de sistemas de información, etc.

Existen servicios como por ejemplo la limpieza, el mantenimiento de las oficinas y otros, que por tratarse de servicios estándares, con una gran cantidad de proveedores fácilmente reemplazables y que no presentan ninguna ventaja competitiva sobre la competencia, resultan fácilmente tercearizables.

La ilusión del éxito

Cuanto más exitosos somos, más estímulos positivos recibimos y más expuestos estamos a sufrir la ilusión del éxito: “Me comporto de esta manera. Soy exitoso. Por lo tanto, debo ser exitoso porque actúo de esta manera”. ¡Error!

Cuanto más alto subimos en la escalera organizacional, más serán los que nos dirán cuán maravillosos somos. Una noche en una cena, escuché a un jefe militar retirado compartir su sabiduría con un general ansioso y recién ascendido. “Dígame, ¿recientemente ha empezado a notar que cuando usted hace una broma, todos estallan en carcajadas, y que cuando dice algo “inteligente” todos asienten solemnemente?”. El general más joven respondió, “Por qué, sí, lo he notado”. El general más viejo se río y continuó, “Déjeme ayudarlo: usted no es tan gracioso ni tan inteligente. Sólo se trata de esa estrella sobre su hombro. Nunca deje que se le suba a la cabeza”.

Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.

Por qué resistimos el cambio

Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.

El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.

El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.

Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.

Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.

Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.

Creencia N° 1: He tenido éxito

Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.

Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.

Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!

Creencia N° 2: Puedo tener éxito

Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo – y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.

Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.

Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.

Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.

Creencia N° 3: Tendré éxito

Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.

A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.

Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.

Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.

Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.

Creencia N° 4: Elijo tener éxito

Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.

Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.

Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.

La trampa de superstición

Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.

Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.

La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.

Lograr el cambio positivo

Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.

El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.

Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.

¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.

Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.

Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.

Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.

Marshall Goldsmith

(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)

© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007

Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.